“El primer paso en la evolución de la ética es un sentido de solidaridad con otros seres humanos.”
(Albert Schweitzer)
Una organización ética es aquella que está diseñada para que su estructura y funcionamiento se correspondan totalmente con el interés general, así como con los principios de legalidad, objetividad, transparencia, eficacia y eficiencia. Además de lo anterior, y también en consecuencia, en una organización ética se fomenta el desempeño público ético, la cultura de la integridad pública y el desarrollo de los valores que le son propios, proyectando esos valores hacia el exterior. Destacamos diez elementos de las organizaciones éticas:
1.- Procedimientos electrónicos bien conformados. Que el funcionamiento interno de una organización debe ser electrónico es algo que ya no ofrece debate alguno en el momento presente. Este tipo de funcionamiento abarcaría tanto los procedimientos como el resto de procesos funcionales de la entidad. Es clave el trabajo previo de catalogación, simplificación y reingeniería procedimental. La desburocratización es imprescindible. A partir de ahí, los expedientes electrónicos se componen de documentos electrónicos firmados y/o sellados electrónicamente, conformados a través de actuaciones también electrónicas realizadas dentro de un sistema fehaciente, trazable y rastreable que impide o dificulta hasta el extremo la posibilidad de trampear. Todo ello acaba finalmente en un archivo electrónico que debe cumplir los requerimientos legales, y sobre el que a su vez se apoyarán la transparencia y la memoria histórica de la institución.
2.- Servicios electrónicos de calidad. Este punto hace referencia a la parte externa de la administración electrónica, referida fundamentalmente a la adecuada configuración de las plataformas de uso público, aunque también podrían estar incluidos otros instrumentos como las redes sociales o la atención telemática. Estas plataformas deben permitir un uso efectivo, intuitivo, sencillo, eficaz y accesible. No deben solicitarse documentos que ya obren en poder de la Administración, ni tampoco datos comprobables por esta. Con carácter general, la burocracia debe reducirse al máximo, incorporando en la medida de lo posible declaraciones responsables. El exceso de burocracia es una modalidad de corrupción. También debe priorizarse el uso de los sistemas de identificación, salvo que legalmente fuera imprescindible la firma. Además, los distintos servicios deben garantizar el cumplimiento de los esquemas nacionales de seguridad y de interoperabilidad.
3.- Automatización de procesos simples. En este momento ya sería deseable un cierto grado de automatización de determinadas actuaciones, generando con ello una mejora en agilidad y eficiencia. Los procedimientos y actos reglados permiten una mayor incorporación de este tipo de mecanismos, habida cuenta de que en ellos no interviene un juicio de valor. La herramienta principal de la automatización es el sello electrónico, en especial el sello de órgano que se estampa de forma automática en sustitución de la firma electrónica del empleado o autoridad. Deben identificarse previamente los procedimientos, actuaciones y documentos a los que se aplicará. Más allá de los sellos (de entidad, de órgano, de tiempo, etc…), el funcionamiento extraprocedimental de la entidad debe incorporar progresivamente los algoritmos, como herramienta de programación avanzada e instrumento de ayuda en la gestión, garantizando en su caso la adecuada supervisión humana especialmente en los casos en los que resulte necesaria la ponderación de las circunstancias.
4.- Medidas para la legalización de la contratación pública. La contratación pública ha sido y aún es uno de los focos principales de la corrupción. Antes de acudir a cualquier tipo de licitación, debe realizarse el informe de necesidad. Salvo que se justifique lo contrario en algún caso concreto, no puede contratarse externamente un servicio que ya corresponde a un departamento interno. Debe promoverse la concurrencia, incluso en los contratos menores, y en estos debe quedar al menos un registro fehaciente de todas las actuaciones. Dicha información se publicará de acuerdo con lo dispuesto en la Ley. Una mayor planificación evitará en todo caso la proliferación de determinados contratos menores que se corresponden con necesidades periódicas y repetitivas, y por tanto previsibles. Se aconseja asimismo el uso de los llamados sistemas de racionalización, como las centrales de compras o los sistemas dinámicos de adquisición. Los pliegos de cláusulas administrativas contemplarán las vicisitudes relativas a la ejecución del contrato, disminuyendo con ello de la conflictividad y la judicialización, especialmente en las grandes concesiones y contratos de larga duración. Deben evitarse los fraccionamientos y, en la medida de lo posible, los modificados. Todas las fases de la vida de un contrato deben realizarse a través de los medios electrónicos, especialmente la licitación mediante una plataforma pública o privada homologada que permita la presentación encriptada de las ofertas, pero también la preparación, la formalización, la parte administrativa de la ejecución y la facturación. En un estadio más avanzado, el archivo y registro de todas las actuaciones se puede realizar mediante el uso de la tecnología blockchain.
5.- Salvaguarda activa de los derechos de la ciudadanía. El ordenamiento jurídico reconoce a las personas, como tales, derechos de distinta índole. Tras el aseguramiento sin fisuras del libre ejercicio de los derechos fundamentales y, tras estos, los de participación democrática y los sociales, el grado de desarrollo de los llamados derechos administrativos es relevante como termómetro de una sociedad avanzada. En nuestro ámbito tiene especial importancia el derecho de acceso a la información. La Administración trabaja por y para la ciudadanía. Los usuarios no deben quedar desatendidos de ninguna de las maneras. Las oficinas de atención ciudadana en la actualidad se denominan “de asistencia”, nomenclatura que debe aplicar en su sentido literal. Las actuaciones de oficio no solo deben reservarse para los procedimientos de tipo sancionador, sino también para el reconocimiento o autorización de derechos preexistentes de las personas que no los solicitan. Sin perjuicio de lo ya indicado en el punto dedicado a la licitación, con carácter general deben articularse adecuadamente los procedimientos legales que correspondan en cada caso y que aseguren la concurrencia y la selección en condiciones de publicidad e igualdad (subvenciones, procesos selectivos, contratos, autorizaciones…). Finalmente, la dimensión más moderna de los derechos de las personas debe estar enfocada a la justicia social y la sostenibilidad (económica y medioambiental).
6.- Transparencia de segunda generación: datos abiertos. Publicar la información que establece la Ley ya no es suficiente. En todo caso, una organización no es transparente únicamente por tener un portal, y mucho menos si este no es totalmente electrónico, accesible, interoperable y si la información que contiene no es reutilizable. En este punto debemos mencionar de nuevo el derecho de acceso a la información, cuya salvaguarda marca la diferencia entre la transparencia teórica y la real. Asimismo, debe considerarse el concepto “Gobierno abierto” en toda su dimensión: publicidad activa, acceso a la información, rendición de cuentas, y participación y colaboración efectivas. El llamado “buen gobierno” es transversal, pues se basa en una serie de valores a los que más adelante nos referimos. Asegurado todo lo anterior, el elemento a trabajar es el dato. La tecnología (móviles, sensores, customer experience, etc…) nos ofrece constantemente millones de datos de utilidad pública. Algunos son confidenciales, no solo porque contengan información de carácter personal, sino por cualquier otro motivo legal. El resto se pueden ofrecer para su conocimiento y uso público. Su utilidad es multidimensional, pues favorecen aspectos tan dispares como la iniciativa económica de personas emprendedoras o el mismo fortalecimiento de la democracia. Obviamente, la propia Administración también puede y debe utilizar esos datos para reconfigurar y mejorar sus servicios.
7.- Estructura organizativa interna adecuada. Determinadas organizaciones parecen diseñadas a propósito para ser lentas e ineficientes. La ineficiencia, además, tiene muchas posibilidades de convertirse en corrupción o fraude. Si sabemos que la contratación de un servicio o suministro ordinario no es capaz de gestionarse en menos de tres meses, es muy probable que se intente acudir a alguna otra figura más ágil, aunque sea menos legal. Esta ilegalidad no estaría motivada tanto por el animus de favorecer un interés privado o de contravenir la ley, como por la desesperación de no poder satisfacer en un plazo breve una necesidad pública inmediata. El origen de la lentitud en la gestión puede ser perfectamente de carácter funcional o burocrático (auto burocracia), pero también organizativo. En estos casos, un elemento esencial a la hora de evitar el problema es el establecimiento de mecanismos ágiles de reorganización, debiendo actualizarse, muy probablemente, las relaciones de puestos de trabajo y los organigramas. Ningún servicio puede mejorarse sin modificar los instrumentos organizativos internos. Con el paso del tiempo y de los acontecimientos, determinados puestos de trabajo van quedando descatalogados, mientras que otros deberían redefinirse o crearse. En la cúpula, respecto de los llamados “altos cargos”, lo ideal es una adecuada proporción e interrelación de los puestos políticos y directivos, debiendo ser estos últimos profesionales, no eventuales nombrados por afinidad. En cuanto a los departamentos, las circunstancias actuales nos demuestran que algunos de ellos han quedado sobredimensionados o incluso obsoletos, mientras que otros están saturados o simplemente no existen siendo necesarios, debiendo por tanto dotarse o en su caso crearse estos últimos. En todo caso, la transversalidad, la horizontalidad y el trabajo en equipos debe ir superando el esquema clásico vertical y departamentalizado. En la actualidad gestionamos más bien problemas o situaciones y no tanto expedientes. Y los problemas se resuelven mediante equipos multidisciplinares bien comunicados y coordinados.
8.- Planificación/resiliencia. Estas dos palabras están relacionadas, ya que de alguna manera la resiliencia es la consecuencia de la planificación. La pandemia dejó en evidencia la falta de ambas por parte de una gran mayoría de nuestras organizaciones públicas, mucho más centradas en despachar lo urgente que lo importante, sin una cultura de la planificación y mucho menos de la medición, y por supuesto imponiendo a los empleados públicos un sistema de trabajo por horario desvinculado del rendimiento. En ese momento se dejó perder una gran oportunidad. El trabajo por objetivos debía haber llegado de la mano del teletrabajo. En cuanto a la “alta planificación”, la estratégica, quizá ha quedado puesta en entredicho por los últimos acontecimientos, los cuales nos alejan claramente del enfoque a largo plazo. No obstante, no por ello debemos renunciar a tener una estrategia institucional sólida y estable, una misión, una visión, dentro de la cual encajaremos los planes y las medidas coyunturales.
8.bis.- Capacidad de ejecución presupuestaria. Este aspecto debe ser un subpunto del anterior, pues no en vano el Presupuesto es el plan anual por antonomasia. La capacidad de ejecutar todo el presupuesto dentro del ejercicio es uno de los principales medidores de los aludidos principios de eficacia y eficiencia. No es posible atribuir una buena gestión a quienes no son capaces de gastar todo el dinero que presupuestan, pues los gastos se corresponden con los servicios a desarrollar y con los objetivos a cumplir. La inejecución se identifica por tanto con el incumplimiento. Evidentemente, la razón de fondo de esta incapacidad está relacionada casi siempre o muy probablemente con la ineficiencia funcional ya aludida, la cual, como vemos, tiene consecuencias tanto internas como externas.
9.- Innovación. La no innovación supone la defensa de un statu quo que, con el paso de los años, siempre deviene en obsoleto. Incluso los métodos que funcionan bien durante mucho tiempo deben actualizarse, máxime en las épocas de mayores cambios sociales, como la actual. No querer cambiar equivale a no querer mejorar. En consecuencia, la no innovación es una postura poco ética y muy dada al mantenimiento de determinados “chiringuitos”. Por otra parte, la verdadera innovación, aunque supone cambios, debe estar orientada a la mejora (que es el objetivo), no al cambio en sí (que es el instrumento). De hecho, muchas veces simplemente supone introducir unos pocos cambios, puntuales, estratégicos y de gran impacto relativo. La innovación no consiste en ponerlo todo patas arriba, ya que los cambios totales son extremadamente difíciles de gestionar, y muchas veces tampoco son necesarios. Innovar es una manera de ser, de pensar y de actuar por parte de las organizaciones modernas, debiendo ser cada vez menos rígidas y más líquidas. La flexibilidad es adaptación, y la capacidad de adaptación se convierte en resiliencia.
10.- Fuerte arraigo ético de los empleados públicos. La vocación de servicio público debe ser la verdadera motivación, la más fuerte creencia, la marca a fuego de los empleados públicos. En las organizaciones éticas existe una fuerte interiorización de los principios inherentes a la nueva gestión pública, tales como los de simplicidad, claridad, proximidad, transparencia, racionalización, servicio efectivo a la ciudadanía, agilidad, buena fe, confianza legítima, lealtad institucional, responsabilidad en la gestión, panificación y dirección por objetivos, adecuación de los medios a los fines, cooperación y colaboración, proporcionalidad, evaluación, empatía en el trato con otras personas, igualdad de género. Todo ello en sintonía con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Añadan la total independencia política. El servicio debe entenderse siempre enfocado al interés general, sin matices ni excepciones. Quien se sienta más atraído por la consecución de los intereses particulares tiene la muy legítima opción de trabajar en la empresa privada. Eso sí, la privada-privada, porque una mercantil de capital público es “sector público”. A ver si nos enteramos de una vez.
Víctor Almonacid Lamelas. Director de Prevención, Formación y Documentación de la Agencia Valenciana Antifraude.
