“El primer pas en l’evolució de l’ètica és un sentit de solidaritat amb altres éssers humans.”
(Albert Schweitzer)
Una organització ètica és aquella que està dissenyada perquè la seua estructura i funcionament es corresponguen totalment amb l’interés general, així com amb els principis de legalitat, objectivitat, transparència, eficàcia i eficiència. A més de l’anterior, i també en conseqüència, en una organització ètica es fomenta l’acompliment públic ètic, la cultura de la integritat pública i el desenvolupament dels valors que li són propis, projectant aqueixos valors cap a l’exterior. Destaquem deu elements de les organitzacions ètiques:
1.- Procediments electrònics ben conformats. Que el funcionament intern d’una organització ha de ser electrònic és una cosa que ja no ofereix cap debat en el moment present. Aquest tipus de funcionament abastaria tant els procediments com la resta de processos funcionals de l’entitat. És clau el treball previ de catalogació, simplificació i reenginyeria procedimental. La desburocratització és imprescindible. A partir d’ací, els expedients electrònics es componen de documents electrònics signats i/o segellats electrònicament, conformats a través d’actuacions també electròniques realitzades dins d’un sistema fefaent, traçable i traçable que impedeix o dificulta fins a l’extrem la possibilitat de trampejar. Tot això acaba finalment en un arxiu electrònic que ha de complir els requeriments legals, i sobre el qual al seu torn es donaran suport a la transparència i la memòria històrica de la institució.
2.- Serveis electrònics de qualitat. Aquest punt fa referència a la part externa de l’administració electrònica, referida fonamentalment a l’adequada configuració de les plataformes d’ús públic, encara que també podrien estar inclosos altres instruments com les xarxes socials o l’atenció telemàtica. Aquestes plataformes han de permetre un ús efectiu, intuïtiu, senzill, eficaç i accessible. No han de sol·licitar-se documents que ja obren en poder de l’Administració, ni tampoc dades comprovables per aquesta. Amb caràcter general, la burocràcia ha de reduir-se al màxim, incorporant en la mesura que siga possible declaracions responsables. L’excés de burocràcia és una modalitat de corrupció. També ha de prioritzar-se l’ús dels sistemes d’identificació, llevat que legalment fora imprescindible la signatura. A més, els diferents serveis han de garantir el compliment dels esquemes nacionals de seguretat i d’interoperabilitat.
3.- Automatització de processos simples. En aquest moment ja seria desitjable un cert grau d’automatització de determinades actuacions, generant amb això una millora en agilitat i eficiència. Els procediments i actes reglats permeten una major incorporació d’aquesta mena de mecanismes, tenint en compte que en ells no intervé un judici de valor. L’eina principal de l’automatització és el segell electrònic, especialment el segell d’òrgan que s’estampa de manera automàtica en substitució de la signatura electrònica de l’empleat o autoritat. Han d’identificar-se prèviament els procediments, actuacions i documents als quals s’aplicarà. Més enllà dels segells (d’entitat, d’òrgan, de temps, etc…), el funcionament extraprocedimental de l’entitat ha d’incorporar progressivament els algorismes, com a eina de programació avançada i instrument d’ajuda en la gestió, garantint en el seu cas l’adequada supervisió humana especialment en els casos en els quals resulte necessària la ponderació de les circumstàncies.
4.- Mesures per a la legalització de la contractació pública. La contractació pública ha sigut i encara és un dels focus principals de la corrupció. Abans d’acudir a qualsevol tipus de licitació, ha de realitzar-se l’informe de necessitat. Llevat que es justifique el contrari en algun cas concret, no pot contractar-se externament un servei que ja correspon a un departament intern. Ha de promoure’s la concurrència, fins i tot en els contractes menors, i en aquests ha de quedar almenys un registre fefaent de totes les actuacions. Aquesta informació es publicarà d’acord amb el que es disposa en la Llei. Una major planificació evitarà en tot cas la proliferació de determinats contractes menors que es corresponen amb necessitats periòdiques i repetitives, i per tant previsibles. S’aconsella així mateix l’ús dels anomenats sistemes de racionalització, com les centrals de compres o els sistemes dinàmics d’adquisició. Els plecs de clàusules administratives contemplaran les vicissituds relatives a l’execució del contracte, disminuint amb això de la conflictivitat i la judicialització, especialment en les grans concessions i contractes de llarga duració. Han d’evitar-se els fraccionaments i, en la mesura que siga possible, els modificats. Totes les fases de la vida d’un contracte han de realitzar-se a través dels mitjans electrònics, especialment la licitació mitjançant una plataforma pública o privada homologada que permeta la presentació encriptada de les ofertes, però també la preparació, la formalització, la part administrativa de l’execució i la facturació. En un estadi més avançat, l’arxiu i registre de totes les actuacions es pot realitzar mitjançant l’ús de la tecnologia blockchain.
5.- Salvaguarda activa dels drets de la ciutadania. L’ordenament jurídic reconeix a les persones, com a tals, drets de diferent índole. Després de l’assegurament sense fissures del lliure exercici dels drets fonamentals i, després d’aquests, els de participació democràtica i els socials, el grau de desenvolupament dels anomenats drets administratius és rellevant com a termòmetre d’una societat avançada. En el nostre àmbit té especial importància el dret d’accés a la informació. L’Administració treballa per i per a la ciutadania. Els usuaris no han de quedar desatesos de cap de les maneres. Les oficines d’atenció ciutadana en l’actualitat es denominen “d’assistència”, nomenclatura que ha d’aplicar en el seu sentit literal. Les actuacions d’ofici no sols han de reservar-se per als procediments de tipus sancionador, sinó també per al reconeixement o autorització de drets preexistents de les persones que no els sol·liciten. Sense perjudici del ja indicat en el punt dedicat a la licitació, amb caràcter general han d’articular-se adequadament els procediments legals que corresponguen en cada cas i que asseguren la concurrència i la selecció en condicions de publicitat i igualtat (subvencions, processos selectius, contractes, autoritzacions…). Finalment, la dimensió més moderna dels drets de les persones ha d’estar enfocada a la justícia social i la sostenibilitat (econòmica i mediambiental).
6.- Transparència de segona generació: dades obertes. Publicar la informació que estableix la Llei ja no és suficient. En tot cas, una organització no és transparent únicament per tindre un portal, i molt menys si aquest no és totalment electrònic, accessible, interoperable i si la informació que conté no és reutilitzable. En aquest punt hem d’esmentar de nou el dret d’accés a la informació, la salvaguarda de la qual marca la diferència entre la transparència teòrica i la real. Així mateix, ha de considerar-se el concepte “Govern obert” en tota la seua dimensió: publicitat activa, accés a la informació, rendició de comptes, i participació i col·laboració efectives. L’anomenat “bon govern” és transversal, perquè es basa en una sèrie de valors als quals més endavant ens referim. Assegurat tot l’anterior, l’element a treballar és la dada. La tecnologia (mòbils, sensors, customer experience, etc…) ens ofereix constantment milions de dades d’utilitat pública. Alguns són confidencials, no sols perquè continguen informació de caràcter personal, sinó per qualsevol altre motiu legal. La resta es poden oferir perquè en prengueu coneixement i ús públic. La seua utilitat és multidimensional, perquè afavoreixen aspectes tan dispars com la iniciativa econòmica de persones emprenedores o el mateix enfortiment de la democràcia. Òbviament, la pròpia Administració també pot i deu utilitzar aqueixes dades per a reconfigurar i millorar els seus serveis.
7.- Estructura organitzativa interna adequada. Determinades organitzacions semblen dissenyades a propòsit per a ser lentes i ineficients. La ineficiència, a més, té moltes possibilitats de convertir-se en corrupció o frau. Si sabem que la contractació d’un servei o subministrament ordinari no és capaç de gestionar-se en menys de tres mesos, és molt probable que s’intente acudir a alguna altra figura més àgil, encara que siga menys legal. Aquesta il·legalitat no estaria motivada tant pel “animus” d’afavorir un interés privat o de contravindre la llei, com per la desesperació de no poder satisfer en un termini breu una necessitat pública immediata. L’origen de la lentitud en la gestió pot ser perfectament de caràcter funcional o burocràtic (acte burocràcia), però també organitzatiu. En aquests casos, un element essencial a l’hora d’evitar el problema és l’establiment de mecanismes àgils de reorganització, havent d’actualitzar-se, molt probablement, les relacions de llocs de treball i els organigrames. Cap servei pot millorar-se sense modificar els instruments organitzatius interns. Amb el pas del temps i dels esdeveniments, determinats llocs de treball van quedant descatalogats, mentre que uns altres haurien de redefinir-se o crear-se. En la cúpula, respecte dels anomenats “alts càrrecs”, l’ideal és una adequada proporció i interrelació dels llocs polítics i directius, havent de ser aquests últims professionals, no eventuals nomenats per afinitat. Quant als departaments, les circumstàncies actuals ens demostren que alguns d’ells han quedat sobredimensionats o fins i tot obsolets, mentre que uns altres estan saturats o simplement no existeixen sent necessaris, devent per tant dotar-se o en el seu cas crear-se aquests últims. En tot cas, la transversalitat, l’horitzontalitat i el treball en equips ha d’anar superant l’esquema clàssic vertical i departamentalitzat. En l’actualitat gestionem més aviat problemes o situacions i no tant expedients. I els problemes es resolen mitjançant equips multidisciplinaris ben comunicats i coordinats.
8.- Planificació/resiliència. Aquestes dues paraules estan relacionades, ja que d’alguna manera la resiliència és la conseqüència de la planificació. La pandèmia va deixar en evidència la falta de totes dues per part d’una gran majoria de les nostres organitzacions públiques, molt més centrades en despatxar l’urgent que l’important, sense una cultura de la planificació i molt menys del mesurament, i per descomptat imposant als empleats públics un sistema de treball per horari desvinculat del rendiment. En aqueix moment es va deixar perdre una gran oportunitat. El treball per objectius havia d’haver arribat de la mà del teletreball. Quant a la “alta planificació”, l’estratègica, potser ha quedat posada en dubte pels últims esdeveniments, els quals ens allunyen clarament de l’enfocament a llarg termini. No obstant això, no per això hem de renunciar a tindre una estratègia institucional sòlida i estable, una missió, una visió, dins de la qual encaixarem els plans i les mesures conjunturals.
8.bis.- Capacitat d’execució pressupostària. Aquest aspecte ha de ser un subpunt de l’anterior, perquè no en va el Pressupost és el pla anual per antonomàsia. La capacitat d’executar tot el pressupost dins de l’exercici és un dels principals mesuradors dels al·ludits principis d’eficàcia i eficiència. No és possible atribuir una bona gestió als qui no són capaces de gastar tots els diners que pressuposten, perquè les despeses es corresponen amb els serveis a desenvolupar i amb els objectius a complir. La inexecució s’identifica per tant amb l’incompliment. Evidentment, la raó de fons d’aquesta incapacitat està relacionada quasi sempre o molt probablement amb la ineficiència funcional ja al·ludida, la qual, com veiem, té conseqüències tant internes com externes.
9.- Innovació. La no innovació suposa la defensa d’un statu quo que, amb el pas dels anys, sempre esdevé en obsolet. Fins i tot els mètodes que funcionen bé durant molt de temps han d’actualitzar-se, màximament en les èpoques de majors canvis socials, com l’actual. No voler canviar equival a no voler millorar. En conseqüència, la no innovació és una postura poc ètica i molt donada al manteniment de determinats “quiosquets”. D’altra banda, la vertadera innovació, encara que suposa canvis, ha d’estar orientada a la millora (que és l’objectiu), no al canvi en si (que és l’instrument). De fet, moltes vegades simplement suposa introduir uns pocs canvis, puntuals, estratègics i de gran impacte relatiu. La innovació no consisteix a posar-ho tot potes enlaire, ja que els canvis totals són extremadament difícils de gestionar, i moltes vegades tampoc són necessaris. Innovar és una manera de ser, de pensar i d’actuar per part de les organitzacions modernes, havent de ser cada vegada menys rígides i més líquides. La flexibilitat és adaptació, i la capacitat d’adaptació es converteix en resiliència.
10.- Fort arrelament ètic dels empleats públics. La vocació de servei públic ha de ser la vertadera motivació, la més forta creença, la marca a foc dels empleats públics. En les organitzacions ètiques existeix una forta interiorització dels principis inherents a la nova gestió pública, com ara els de simplicitat, claredat, proximitat, transparència, racionalització, servei efectiu a la ciutadania, agilitat, bona fe, confiança legítima, lleialtat institucional, responsabilitat en la gestió, panificació i direcció per objectius, adequació dels mitjans als fins, cooperació i col·laboració, proporcionalitat, avaluació, empatia en el tracte amb altres persones, igualtat de gènere. Tot això en sintonia amb els Objectius de Desenvolupament Sostenible. Afigen la total independència política. El servei ha d’entendre’s sempre enfocat a l’interés general, sense matisos ni excepcions. Qui se senta més atret per la consecució dels interessos particulars té la molt legítima opció de treballar en l’empresa privada. Això sí, la privada-privada, perquè una mercantil de capital públic és “sector públic”. A veure si ens assabentem d’una vegada.
Víctor Almonacid Lamelas. Director de Prevenció, Formació i Documentació de l’Agència Valenciana Antifrau.
